Stel jij als leidinggevende wel eens de volgende vragen:
- Weten mijn werknemers wat ik van hen verwacht?
- Is hun werk van belang voor de ontwikkeling van het bedrijf?
- Geef ik ze taken waar ze goed in zijn?
- Hebben ze al het materiaal dat ze nodig hebben om hun taken goed uit te voeren?
- Help ik mijn werknemers in hun persoonlijke ontwikkeling?
- Heb ik de laatste 6 maanden een functioneringsgesprek met hen gehouden om hun ontwikkeling te bespreken?
- Heb ik ze de laatste 7 dagen een compliment gegeven?
Is er werkelijk een rechtstreeks verband tussen de motivatie van werknemers en de bedrijfsresultaten? En hoe makkelijk is het om werknemers de demotiveren?
De leidinggevende zegt: “’Gemotiveerde werknemers’ zijn mensen die zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun werkgedrag en zicht niet verschuilen achter regels of achter anderen. Mensen met hart voor de zaak, op zoek naar ‘steeds beter’, mensen die mogelijkheden benutten.”
Maar wanneer zal een werknemer aan deze beschrijving voldoen? Komt dit uit zichzelf? Of heeft het te maken met het werkklimaat, de manier van leiding geven, of het gegeven vertrouwen?
Ik ben van mening dat een goed motivatiebeleid gebaseerd is op twee pijlers:
- Iedere werknemers vervult een functie die voor de organisatie belangrijk is en verricht werkzaamheden die belangrijk zijn voor de organisatie. Het gevoel of de wetenschap dat we onmisbaar, of in ieder geval nodig zijn zet velen van ons aan tot grote inspanningen.
- Ieder werknemers ontvangt van de organisatie een ‘beloning’ die aansluit bij zijn vitale behoeften. Hoe wel sommige leidinggevenden denken dat geld op nummer één staat bij werknemers, blijkt uit onderzoek dat het inkomen bij veel mensen niet eens in de top-5 staat.
Demotivatie
Conferenties, seminars en workshops om te leren je werknemers te motiveren. Het lijkt fantastisch: een driedaagse cursus en hop… je motiveert je werknemers als een malle. Helaas werkt het niet zo. Het motiveren van je team kost tijd en energie.
Om te begrijpen hoe je werknemers kunt motiveren is het belangrijk om te weten wat hen demotiveert:
- Het niet goed functioneren van sleutelfiguren in de organisatie, bijvoorbeeld een collega die in het verleden goed werk heeft verricht, maar niet kan omgaan met de nieuwe eisen binnen het bedrijf. Als deze persoon ongemoeid wordt gelaten kan dit voor frictie zorgen onder andere werknemers.
- Onduidelijkheid over het voortbestaan van de functie van de werknemers. Reorganisaties zorgen voor een grote bron van spanning.
- Onduidelijkheid over de organisatiestructuur. Het komt voor dat het duidelijk is dat de structuur van een organisatie op de schop moet en dat dit toch niet gebeurt. Een reorganisatie betekent echter ook een herdefiniëring van bestaande posities en niet iedereen is hier gelukkig mee.
- Eenzijdige stijl van leidinggeven. Als leidinggevenden zich sterk ontwikkeld hebben op een bepaald terrein kan er een balansverstoring komen waardoor bepaalde beleidsterreinen onvoldoende tot ontwikkeling komen. Werknemers voelen zich dan niet gehoord en niet belangrijk genoeg. Ze ‘hangen er maar een beetje bij’. Dit komt vaak voor als een specialist bijvoorbeeld gepromoveerd wordt tot algemeen directeur.
- Langdurige conflicten. Spanning tussen twee mensen wordt een meningsverschil of een conflict waardoor een gespannen situatie ontstaat tussen afdelingen. Er ontstaan verwijten tussen afdelingen en negatieve beeldvorming splijt de organisatie.
- Onevenredige maatregelen voor incidentele problemen: een te hoog koffiegebruik door enkelen zorgt er voor dat het koffiegebruik voor iedereen wordt gelimiteerd.
- Onduidelijkheid over het te voeren beleid. Als de directie niet weet wat hij wil, dan weten de werknemers niet wat ze moeten doen.
- Ontbreken van goede communicatie. Als een werknemer het gevoel heeft niet belangrijk genoeg te zijn om geïnformeerd te worden over de stand van zaken of als de leidinggevende niet in staat is duidelijke instructies te geven over de werkzaamheden, kan dit leiden tot een gebrek aan inzet bij de betrokken werknemers.
Motivatie is anders op elke leeftijd
Als leidinggevende moet je er rekening mee houden dat niet elke werknemer dezelfde behoeften heeft. Naast de persoonlijke behoeften speelt leeftijd ook een grote rol. Een twintiger, die net instapt in het bedrijfsleven en zichzelf nog helemaal moet ontwikkelen, heeft niet dezelfde behoefte als een dertiger, die doorgaans zijn eigen grenzen en mogelijkheden al kent.
De veertiger kan zich afvragen of dit nu alles is wat zijn leven te bieden heeft, terwijl de vijftiger de innerlijke rust wellicht al heeft gevonden, waardoor hij zijn creativiteit een mooie kans kan geven.
Deze levensfasen hebben consequenties voor de manier van leidinggeven:
Zo kun je een twintiger veel afwisselend werk geven, maar schroom niet om hem taken te geven net net boven zijn kunnen liggen, dat zorgt voor uitdaging en een mooi leermoment. Een dertiger heeft over het algemeen behoefte aan het zelf plannen en organiseren van zijn werkzaamheden. Een dertiger zoekt naar verdieping en wil graag bijscholen. Zit je te veel bovenop een dertiger, dan is de kans groot dat hij zijn heil ergens anders gaat zoeken.
Schrik niet van de levensvragen van de veertiger, maar biedt de mogelijkheid hierover te praten. Tot slot is het goed om de vijftiger niet te zien als een betweterige, negatieve werknemer. Pas zijn werkzaamheden aan aan zijn kwaliteiten en interesses. Je kunt een vijftiger niet beoordelen met dezelfde prestatienormering als een jongere werknemer. Geef hem taken die zijn kwaliteiten en kennis optimaal benutten.
Belonen
Zoals hierboven gezegd is één van de pijlers van een goed motivatiebeleid een passende ‘beloning’. Hoewel veel mensen direct denken aan geld is dit niet de belangrijkste motivatie voor werknemers.
Hoewel ze bij elke werknemer verschillend zijn komen de volgende behoeften vaak terug (niet per sé in deze volgorde):
- Zelfstandigheid en vrijheid bij het vervullen van hun functie
- Deel uit maken van een groep
- Erkenning voor de werkzaamheden
- Leren en ontwikkelen
- Een goede balans tussen werk en privé
Verwachtingtheorie van Vroom (1964)
Om gemotiveerd aan de slag te gaan moeten werknemers regelmatig keuzes maken en ook leidinggevenden moeten zichzelf meerdere vragen stellen. Deze zijn samengevat in de verwachtingstheorie van Vroom:
Capability: beschikt de werknemer over de competenties om de taak met succes uit te voeren?
Confidence: is de werknemer er zelf van overtuigd dat hij de taak goed kan volbrengen?
Challenge: zit er voldoende uitdaging in het werk?
Criteria: is het duidelijk voor de werknemer wanneer zijn werkzaamheden goed of juist slecht zijn uitgevoerd?
Credibility: kom ik als leidinggevende mijn beloftes na? Denk hierbij aan salarisverhoging, promotie, opleidingen etc.
Consistency: ben ik consequent in het geven van ‘beloningen’. Krijgt iedere goed-functionerende werknemer dezelfde kansen? En worden niet goed functionerende werknemers begeleid zodat zij verbeteringen kunnen aanbrengen?
Compensation: krijgt elke werknemer de ‘beloning’ die hij op prijs stelt of die aansluit bij zijn behoeften?
Cost: wat kost het om de taken uit te voeren? Denk hierbij niet alleen aan geld, maar ook aan persoonlijke investering van de werknemer (moet hij uit een ander project stappen? Is hij vaker weg van huis? Moet hij investeren in opleidingen en/of persoonlijke ontwikkeling?
Communication: is er sprake van uitwisseling van opvattingen en standpunten tussen mij als leidinggevende en mijn werknemers?
Als jij dit leest en je ziet inderdaad ruimte voor verbetering binnen jouw organisatie of over jouw manier van leidinggeven en je zou hier graag over willen sparren, dan ben ik beschikbaar!